Skeptisyydestä menestykseen: Digitaalisten rekrytointityökalujen käyttöönotto

Oppaat & artikkelit Carl-Johan Holmberg

Recruiting Lab Notes (2)-1

Ottamalla käyttöön digitaalisia rekrytointivälineitä organisaatiot voivat lisätä objektiivisuutta rekrytointipäätöksissä, säästää aikaa ja vähentää kustannuksia.1,2 Uusien digitaalisten välineiden käyttöönotto ja vakiintuneiden toimintatapojen muuttaminen on kuitenkin usein helpommin sanottu kuin tehty. Tutkimukset ovat osoittaneet, että 70 prosenttia suunnitelluista organisaatiomuutoksista ei saavuta odotettuja tuloksia.3,4

Tässä artikkelissa käsitellään yleisiä muutosvastarinnan lähteitä ja taktiikoita, joilla niitä voidaan lieventää.

Tärkeimmät havainnot:

  • Muutosvastarinta voi estää organisaatioita ottamasta digitaalisia rekrytointivälineitä onnistuneesti käyttöön.
  • Vastustus voi johtua erilaisista tekijöistä yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasolla.
  • Organisaatiot voivat lieventää vastarintaa ja lisätä digitaalisten rekrytointityökalujen onnistuneen käyttöönoton todennäköisyyttä ottamalla käyttöön erilaisia taktiikoita.

Muutosvastarinta💭

Usein mainittu syy organisaatiomuutosten epäonnistumiseen on muutosvastarinta.5 Rekrytointitoimintojen digitalisointi ja automatisointi voivat vaikuttaa merkittävästi sekä rekrytoijiin että rekrytoiviin esihenkilöihin.

Syyt vastarintaan voivat vaihdella organisaatioiden, ryhmien ja yksilöiden välillä. Seuraavassa kuvataan yksilö- ja ryhmätason muutosvastarinnan yleisiä syitä:

1. Mitä hyötyä siitä on minulle?

Yksilötasolla yleinen vastarinnan lähde on se, että työntekijä ei näe muutoksesta saatavaa hyötyä, vaan pelkää joutuvansa nykyistä huonompaan tilanteeseen.6 Esimerkiksi kun rekrytointitoimintoja digitalisoidaan ja automatisoidaan, rekrytoijat saattavat pelätä, että heidät irtisanotaan, mikä voi johtaa työttömyyden pelkoon.1,7 

Kun työntekijät pelkäävät, että muutoksen myötä he menettävät jotain arvokasta, he todennäköisesti joko kieltäytyvät muutoksesta tai viivyttelevät muutoksen toteuttamisen hidastamiseksi.6

2. Emme ota sitä vastaan

Ryhmätasolla muutosvastarinnan syynä voi olla pelko siitä, että ryhmän valta ja vaikutusvalta organisaatiossa vähenevät.8 Kun digitaalisia rekrytointityökaluja otetaan käyttöön, rekrytoinnin parissa työskentelevät työntekijät saattavat pelätä, että he menettävät vaikutusvaltaansa rekrytointiprosessin suunnittelussa.

Mainitsemisen arvoinen psykologinen ilmiö ryhmätason vastarinnan yhteydessä on ryhmäajattelu, jolle on ominaista suuri paine yhdenmukaisuuteen ja se, että on tärkeämpää pysyä osana ryhmää kuin osallistua muutosprosessiin.9 Tällaiset voimat voivat aiheuttaa sen, että ryhmän jäsenet vastustavat muutosta, vaikka yksilötasolla he saattavat suhtautua muutokseen myönteisesti.

Taktiikat muutosvastarinnan taklaamiseksi🌱

Muutosvastarinta aiheuttaa muutosprosessiin kustannuksia ja viivästyksiä.10 Jotta digitaalisia rekrytointivälineitä voitaisiin hyödyntää täysimääräisesti ja jotta jokainen työntekijä, jota asia koskee, saataisiin käyttämään välineitä, organisaatioilla olisi oltava valmiudet puuttua muutosvastarintaan, kun ne muuttavat työskentelytapojaan. Seuraavassa esitetään joitakin taktiikoita, joilla voidaan lieventää muutosvastarintaa sekä yksilö- että ryhmätasolla:

Yksilötason taktiikat

1. Viesti muutoksen tarkoituksesta ja edusta työntekijälle

Kuten aiemmin mainittiin, työntekijöillä on taipumus vastustaa muutoksia, jos he eivät näe, miten he hyötyvät muuttuneesta työskentelytavasta. Siksi muutoksen tarkoituksesta tiedottaminen ja muutoksen hyödyn selittäminen työntekijälle, on ratkaisevan tärkeää, jotta työntekijä hyväksyy muutoksen.11,12

Esimerkiksi siirryttäessä perinteisestä referenssitarkistuksesta digitaaliseen voi olla syytä korostaa, että työntekijä saa enemmän aikaa mielekkäämpiin tehtäviin kuin referenssien jahtaamiseen puhelimitse.

2. Huolenaiheiden ja pelkojen käsitteleminen

On myös ratkaisevan tärkeää käsitellä työntekijöiden mahdollisia huolenaiheita ja pelkoja.13 Mitä tulee edellä mainittuun huoleen työttömyydestä, viimeaikaiset tutkimukset osoittavat, että rekrytoijien ei pitäisi pelätä, että uudet teknologiat korvaavat heidät.7

Sen sijaan digitaaliset rekrytointivälineet on yleensä suunniteltu auttamaan rekrytoijia heidän päivittäisessä työssään. Tällainen tieto voi rauhoittaa työntekijöitä ja saada heidät suhtautumaan myönteisemmin digitaalisten työkalujen käyttöön.

3. Viestitä muutoksen ydin

Uusien työtapojen käyttöönotto voi olla stressaavaa, jolloin työntekijät ovat haluttomia luopumaan vanhoista tottumuksista.14 Kun muutoksen ydin kerrotaan jo varhaisessa vaiheessa, työntekijät ymmärtävät  paremmin muutosta ja heidän epävarmuuden tunteensa lievittyvät, vastarintaa vähentäen.11

Kun työntekijöille tarjotaan kehittymismahdollisuusksia, kuten koulutusta, he ovat usein halukkaita auttamaan muutoksen toteuttamisessa.6,15

Ryhmätason taktiikat

1. Ryhmän lähettiläs

Jos muutosta vastustetaan kollektiivisesti (esim. rekrytoijien ryhmässä), voit yrittää saada yhden ryhmän yksittäisen jäsenen ymmärtämään muutoksen hyödyt ja saada hänet puhumaan muutoksesta myönteisesti muiden ryhmän jäsenten edessä.

Ryhmät hyväksyvät viestin todennäköisemmin, jos sen esittää joku ryhmän sisältä.16

2. Ryhmän arvoihin ja ominaisuuksiin vetoaminen

Toinen käyttökelpoinen taktiikka, kun muutosta vastustetaan kollektiivisesti, on vedota ryhmän arvoihin ja ominaisuuksiin. Tätä on testattu poliittisen psykologian alalla. Esimerkiksi konservatiivit osallistuvat muita harvemmin ympäristömyönteisiin aktiviteetteihin.17 

Eräässä tutkimuksessa kävi kuitenkin ilmi, että kun ympäristömyönteistä toimintaa kuvailtiin isänmaalliseksi (esim. "Ympäristömyönteisyys antaa meille mahdollisuuden suojella ja säilyttää amerikkalaista elämäntapaa"), konservatiivit osoittivat vahvempaa aikomusta osallistua ympäristömyönteiseen toimintaan.18 

Jos siis siirtyminen digitaalisiin rekrytointivälineisiin kuvataan yhteensopivaksi kyseisen ryhmän arvojen ja ominaisuuksien kanssa (esim. "moderni" tai "tehokas"), on todennäköistä, että ryhmä suhtautuu myönteisemmin muutokseen.

 

Large-Scale Confusion The Prejudiced Pursuit of Diversity, Equity, and Inclusion (5)

Viitteet

1 Kambur, E., & Yildirim, T. (2023). From traditional to smart human resources management. International Journal of Manpower, 44(3), 422-452.

2 Van Esch, P., Black, J. S., & Ferolie, J. (2019). Marketing AI recruitment: The next phase in job application and selection. Computers in Human Behavior, 90, 215-222.

3 Arazmjoo, H., & Rahmanseresht, H. (2020). A multi-dimensional meta-heuristic model for managing organizational change. Management Decision, 58(3), 526-543.

4 Young, M. (2009). A meta model of change. Journal of Organizational Change Management, 22(5), 524-548.

5 Erwin, D. G., & Garman, A. N. (2010). Resistance to organizational change: linking research and practice. Leadership & Organization Development Journal, 31(1), 39-56.

6 Furnham, A. (2005). The psychology of behavior at work: The individual in the organization (2nd ed.). Psychology Press.

7 Jatobá, M. N., Ferreira, J. J., Fernandes, P. O., & Teixeira, J. P. (2023). Intelligent human resources for the adoption of artificial intelligence: a systematic literature review. Journal of Organizational Change Management. Advance online publication.

8 Goltz, S. M., & Hietapelto, A. (2003). Using the operant and strategic contingencies models of power to understand resistance to change. Journal of Organizational Behavior Management, 22(3), 3-22.

9 Eysenck, M. W. (2009). Fundamentals of psychology. Psychology Press.

10 Pardo del Val, M., & Martínez Fuentes, C. (2003). Resistance to change: a literature review and empirical study. Management Decision, 41(2), 148-155.

11 García-Cabrera, A. M., & García-Barba Hernández, F. (2014). Differentiating the three components of resistance to change: The moderating effect of organization-based self-esteem on the employee involvement-resistance relation. Human Resource Development Quarterly, 25(4), 441-469.

12 Kotter, J.P., & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139.

13 Warrick, D. D. (2023). Revisiting resistance to change and how to manage it: What has been learned and what organizations need to do. Business Horizons, 66(4), 433-441.

14 Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680-693.

15 Agboola, A. A., & Salawu, R. O. (2011). Managing deviant behavior and resistance to change. International Journal of Business and Management, 6(1), 235-242.

16 Hornsey, M. J., & Fielding, K. S. (2017). Attitude roots and Jiu Jitsu persuasion: Understanding and overcoming the motivated rejection of science. American Psychologist, 72(5), 459-473.

17 Ballew, M. T., Leiserowitz, A., Roser-Renouf, C., Rosenthal, S. A., Kotcher, J. E., Marlon, J. R., ... & Maibach, E. W. (2019). Climate change in the American mind: Data, tools, and trends. Environment: Science and Policy for Sustainable Development, 61(3), 4-18.

18 Feygina, I., Jost, J. T., & Goldsmith, R. E. (2010). System justification, the denial of global warming, and the possibility of “system-sanctioned change”. Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 326-338.