Koska rekrytoijat eivät valmista eivätkä myy asioita, heidän saattaa olla vaikea vakuuttaa kollegojaan siitä, että heidän työnsä vaikuttaa merkittävästi organisaation menestykseen. Koska henkilöstö on kuitenkin yleensä yksi organisaation tärkeimmistä menestystekijöistä, oikeiden työntekijöiden valinta on ratkaisevan tärkeää. Tässä artikkelissa perehdytään oikeiden työntekijöiden palkkaamiseen liittyviin taloudellisiin näkökohtiin.
Koska organisaation menestys ja selviytyminen riippuvat sen inhimillisestä pääomasta, on rekrytointi henkilöstöhallinnon kriittinen toiminto.1,2 Yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka määrittävät henkilöstön valinnan taloudellisen arvon, on yksilöllisen työsuorituksen vaihtelevuus.3 Jos kaikki ihmiset käyttäytyisivät ja suoriutuisivat työtehtävistä täsmälleen samalla tavalla, voisimme antaa sattuman päättää, kuka työnhakija palkataan. Yksilöiden työsuoritusten välillä on kuitenkin merkittäviä eroja.
1900-luvun lopulla tehdyissä tutkimuksissa havaittiin, että työntekijät, jotka suoriutuvat työstään yhden keskihajonnan verran keskimääräistä suorittajaa paremmin, tuottavat organisaatiolle taloudellisesti enemmän, mikä vastaa 40 prosenttia työryhmän keskipalkasta, kuin keskivertostekijä.4,5,6 Jos esimerkiksi työtehtävän keskimääräinen vuosipalkka on 50 000 dollaria, työntekijä, joka suoriutuu työstään yhden keskihajonnan verran keskimääräistä suorittajaa paremmin, luo vuosittain 20 000 dollaria suuremman tuotoksen kuin keskivertotekijä.
Edellä mainittu arvio on varovainen. Monet 1900-luvulla tehdyistä tutkimuksista perustuivat työntekijäammateista (esim. teollisuustyöpaikat) saatuihin tietoihin, joissa työsuorituksen oletettiin jakautuvan normaalisti ja joissa liikkumavara poikkeukselliseen suoritukseen oli rajallinen.
Viime vuosina uudet tutkimukset ovat osoittaneet, että monimutkaisissa työtehtävissä työntekijöiden välinen ero tuottavuudessa on jopa suurempi kuin aiemmin on arvioitu. Esimerkiksi eräässä tutkimuksessa analysoitiin lähes puolen miljoonan tutkijan tietoja. Tuottavuus operationalisoitiin kirjoittajan julkaisemien artikkelien määränä yhdessä viidestä parhaasta lehdestä eri akateemisilla aloilla. Tulokset osoittivat, että tuottavuusjakauma oli selvästi vinoutunut. Paras 1% tutkijoista tuotti 10 % julkaisuista, ja paras 5% tuotti 26 % julkaisuista. Samanlaisia havaintoja on tehty myös muista monitahoisista ammateista.7
Koska työsuoritukset ovat suoraan yhteydessä kannattavuuteen3,8, on organisaatioilla vahvat taloudelliset syyt investoida henkilöstön valintamenetelmiin, joilla voidaan lisätä huippusuorituksia tekevien henkilöiden palkkaamisen todennäköisyyttä.
Perinteisesti työsuorituksen mittaamisessa on keskitytty siihen, miten tehokkaasti työntekijät suorittavat tehtävänsä (esim. tuotantotyöntekijän työvuorossa tuottamien yksiköiden määrä).9 Työsuoritukseen liittyy kuitenkin myös muita näkökohtia, jotka vaikuttavat myös organisaatioiden taloudellisiin tuloksiin.
Yksi tällaisista näkökohdista on työn haitallinen työkäyttäytyminen (counterproductive work behavior, CWB). CWB on työntekijöiden tarkoituksellista käyttäytymistä, joka rikkoo organisaation normeja ja joka voi vahingoittaa organisaation ja sen jäsenten hyvinvointia.10 CWB:hen kuuluu esimerkiksi rahan varastaminen, turvallisuusmääräysten laiminlyönti, yrityksen asiakirjojen väärentäminen ja seksuaalinen häirintä.11,12 Tällaisella käyttäytymisellä on negatiivinen vaikutus organisaatioihin lisääntyneinä vakuutuskustannuksina, oikeudenkäyntikuluina ja tuottavuuden laskuna.13
Maailmanlaajuisesti CWB maksaa vuosittain miljardeja dollareita.14 Esimerkkinä mainittakoon, että vuonna 2017 Yhdysvaltojen vähittäiskauppa menetti arviolta 46,8 miljardia dollaria varastojen hupenemisen vuoksi. Työntekijävarkauksien vuoksi menetetty summa (33,2 %) oli lähes yhtä suuri kuin myymälävarkauksien vuoksi menetetty summa (35,7 %).15
Huonojen henkilöstövalintamenetelmien käyttäminen ja huonosti sopivien henkilöiden palkkaaminen voi tulla kalliiksi. Huonosta palkkauksesta aiheutuvia kustannuksia ovat muun muassa alisuoriutujien perehdyttämiseen käytetty aika, menetetyt liiketoimintamahdollisuudet ja korvaavan henkilön rekrytoinnin kustannukset. Yhdysvaltain työministeriö on arvioinut, että huono palkkaus maksaa noin 30 prosenttia työntekijän vuosipalkasta.16
Korkean suorituskyvyn omaavat yksilöt tuottavat taloudelliselta arvoltaan enemmän kuin muut. Monimutkaisissa tehtävissä, kuten päätettäessä, mitä tuotteita kehitetään ja mille markkinoille tähdätään, yksilön suorituskyky voi olla ratkaisevaa organisaation selviytymisen kannalta.
Luotettava rekrytointiprosessi voi auttaa organisaatiota palkkaamaan korkean suorituskyvyn omaavia yksilöitä. Se voi myös suojella organisaatiota haitalliselta käyttäytymiseltä. Työntekijät, jotka vuotavat arkaluonteisia tietoja, ahdistelevat muita seksuaalisesti tai syyllistyvät varkauksiin, voivat vahingoittaa organisaation mainetta ja tuhota sen taloudellisesti.
Investoimalla luotettavaan rekrytointiprosessiin organisaatiot voivat pienentää riskiä tehdä huonoja rekrytointipäätöksiä.
Toivottavasti sisältö oli sinulle mielenkiintoista! Lisää Recruiting Lab Notes -julkaisuja ja muita mielenkiintoisia oppaita ja raportteja löydät blogistamme 👋🏼
1 Breaugh, J. A. (2013). Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, 389-416.
2 Phillips, J. M., & Gully, S. M. (2015). Multilevel and strategic recruiting: Where have we been, where can we go from here?. Journal of Management, 41(5), 1416-1445.
3 Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual differences in output variability as a function of job complexity. Journal of Applied Psychology, 75(1), 28-42.
4 Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (1983). Quantifying the effects of psychological interventions on employee job performance and work-force productivity. American Psychologist, 38(4), 473-478.
5 Schmidt, F. L., Hunter, J. E., Outerbridge, A. N., & Trattner, M. H. (1986). The economic impact of job selection methods on size, productivity, and payroll costs of the federal work force: An empirically based demonstration. Personnel Psychology, 39(1), 1-29.
6 Schmidt, F. L., Hunter, J. E., & Pearlman, K. (1982). Assessing the economic impact of personnel programs on workforce productivity. Personnel Psychology, 35(2), 333-347.
7 O’Boyle Jr, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79-119.
8 Campbell, J. P., & Wiernik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 47-74.
9 Devonish, D., & Greenidge, D. (2010). The effect of organizational justice on contextual performance, counterproductive work behaviors, and task performance: Investigating the moderating role of ability-based emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 18(1), 75-86.
10 Sackett, P. R., Berry, C. M., Wiemann, S. A., & Laczo, R. M. (2006). Citizenship and counterproductive behavior: Clarifying relations between the two domains. Human Performance, 19(4), 441-464.
11 Bowling, N. A., & Gruys, M. L. (2010). Overlooked issues in the conceptualization and measurement of counterproductive work behavior. Human Resource Management Review, 20(1), 54-61.
12 Gruys, M. L., & Sackett, P. R. (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment, 11(1), 30-42.
13 Penney, L. M., & Spector, P. E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): The moderating role of negative affectivity. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(7), 777-796.
14 Carpenter, N. C., Whitman, D. S., & Amrhein, R. (2021). Unit-level counterproductive work behavior (CWB): A conceptual review and quantitative summary. Journal of Management, 47(6), 1498-1527.
15 Korgaonkar, P., Becerra, E. P., Mangleburg, T., & Bilgihan, A. (2021). Retail employee theft: When retail security alone is not enough. Psychology & Marketing, 38(5), 721-734.
16 Abbasi, S. M., & Hollman, K. W. (2000). Turnover: The real bottom line. Public Personnel Management, 29(3), 333-342.